Modelo de Tuckman para el desarrollo de equipos

¿Se han preguntado recientemente sobre cuánto ha cambiado su equipo en los últimos meses? ¿Han comparado esa distancia entre “lo que hacíamos antes” y “lo que hacemos ahora”? ¿Ha habido realmente un cambio? ¿Han sido solo los procesos y la parte rigurosa del marco de trabajo, o también la actitud y la mentalidad de cada individuo? Si no lo has hecho, pues felicidades, tienes la oportunidad de comenzar a evaluar en retrospectiva y a futuro tu impacto como un agente del cambio, y si esto ya es familiar para ti, nunca está demás repasar algunos conceptos básicos que se suelen dejar de lado en el día a día.

Sí, los equipos cambian. Maduran. Al igual que la sociedad y su perspectiva para enfrentar nuevos problemas, sólo que tal vez de una manera más controlada.  Podemos definir al equipo como un grupo de individuos que trabajan por un objetivo en común, pero el concepto de equipo en sí no es algo que tenga voluntad propia. No hay una “opinión” de equipo, sino que un conjunto de visiones que al revisarlas democráticamente nos llevan a un consenso.

Un conjunto de individuos coordinados que desarrollan un alto desempeño no puede nunca catalogarse como un grupo de personas que piensan exactamente igual y que están completamente de acuerdo en todo, pues eso eliminaría nuestra individualidad, con ello nuestra diversidad y el sentido de que nos estemos reuniendo. Cada uno de nosotros tiene opiniones, vivencias, motivaciones y frustraciones distintas. Y considero que es muy importante recalcar la importancia del individuo antes de comenzar a revisar como nos vamos integrando en un equipo.

Para eso revisaremos las Etapas de desarrollo de un equipo, definidas hace años por Bruce Tuckman, o como se le conoce comúnmente el “Modelo de Tuckman”. Este nos habla de cuatro etapas de formación por las que todos deberíamos pasar a la hora de trabajar con más personas que tienen un objetivo en común, y las cuales deberíamos intentar de promover a modo de avance como agentes del cambio.

FORMING

La primera etapa es el Forming, y abarca los primeros pasos del equipo. Debido a la incertidumbre y a que cada integrante se encuentra fuera de su zona de confort, en esta etapa se suelen establecer normas básicas de convivencia dentro del equipo, y por lo general se mantienen ciertas formalidades dentro de la comunicación.

Se recomienda dar foco en la coordinación de los integrantes, apoyarlos con planes de onboarding o inception que incluya expectativas reales e instrucciones consistentes, que entiendan bien el qué y el porqué de su trabajo como equipo. También apoya el fomentar la formación de una identidad de equipo que permita reforzar lazos de pertenencia y camaradería con el tiempo.

STORMING

La Segunda etapa es el Storming. Y es donde comienzan a generarse los choques de personalidades. Algunos integrantes comenzarán a mostrar un desinterés en las actividades de equipo, otros generarán resistencia al cambio y a las opiniones. Se comenzarán a formar los primeros líderes naturales del equipo, y esto generará competencia entre las diferentes relaciones de poder.

Destacan mucho las características individuales, el cómo se siente cada uno con respecto a los demás integrantes, y es posible que algunos subgrupos comiencen a formarse. Hay desacuerdos, y los diferentes puntos de vista chocan entre sí.

Durante el Storming es importante centrarse en la cooperación del equipo, así como en las resoluciones correctas a los conflictos internos.  Recordemos que los desacuerdos son comunes, que todos pensamos diferente y que siempre tendremos metas y objetivos en común que no debemos dejar de lado. Un equipo de alto desempeño no destaca por todas las similitudes que tienen, sino por como logran hacer a un lado sus diferencias.

NORMING

Cuando logramos resolver estos conflictos y generamos cierta estabilidad o incluso alivio en nuestra jornada como equipo, es que hemos entrado en la tercera etapa, el Norming, la cual es caracterizada por un aumento de la colaboración entre los individuos al ya aceptarse en diferentes grados como miembros de una comunidad.

Gracias a esta reconciliación, los niveles de ansiedad bajan, y la cooperación entre los integrantes aumenta paulatinamente mientras más se adentran en la comunicación y la colaboración. Los roles comienzan a definirse de mejor manera, y los diferentes hábitos de trabajo dejan de ser un tópico a discusión.

En esta etapa es clave mantener la colaboración dentro del equipo, dando feedback de impacto a los resultados que salgan de las interacciones, reconociendo siempre los esfuerzos individuales y grupales que han apoyado a ir alcanzando poco a poco los objetivos, así como también mantener en el radar los ánimos y la energía con la cual el equipo avanza en su día a día, ya que eso es muy importante para el siguiente nivel.

PERFORMING

El Performing es aquél Valhala al que se llega cuando además de coordinación, hay confianza y flexibilidad dentro de nuestro equipo. La comunicación abierta y los altos niveles de delegación tienden a mejorar la forma en la cual cada individuo se adapta para resolver los problemas del equipo, y de esta manera se alcanza un nivel de autogestión superior que nos otorga un mejor desempeño a la hora de cumplir tareas.

Al disminuir los conflictos, conocer nuestras metas, y generar confianza con nuestros compañeros, avanzaremos de una mejor manera hacia nuestros objetivos, tomaremos mejores decisiones y generaremos una interdependencia que resultará grata incluso en momentos de estrés, por lo que es factible ser que incluso la motivación de los integrantes aumente.

En esta etapa, es clave dar seguimiento al Rendimiento del equipo, fomentar aún más la toma de decisiones y la autogestión y disminuir el micro-management si es que se estaba empleando con anterioridad. El dar independencia a equipos de alto-performance dará paso a soluciones innovadoras, mantendrá la motivación alta y permitirá obtener un performance que no habría imposible en niveles de madurez inferiores.

ADJOURNING

Y sorpresa! Hay una quinta etapa. Esta no fue diseñada por Tuckman, sino que fue añadida posteriormente ya que no podíamos mantener al Dream Team unido por siempre. Afrontemos que todo este éxito y productividad es fugaz, y que al final cada individuo tendrá que seguir por cuenta propia haciendo uso de lo aprendido. Les pasó a los Beattles, Guns N’ Roses, Soda estéreo y a mis padres.

El Adjourning consiste en el rompimiento del equipo una vez que los objetivos se han logrado. Una etapa complicada que muchos se cuestionarán cuando sea comunicada, pero que es sumamente necesaria. La diversificación de un equipo apoyará a formar comunidad dentro de la organización, mantendrá en línea el “trato de compadres” y la “Zona de confort” que a largo plazo podría impactar la etapa de Performing, y por supuesto, permitirá dar un enfoque diferente a nuevos objetivos, esta vez con mayor experiencia.

En esta etapa la motivación es clave, ya que el equipo sufrirá al ser separado después de su éxito. Es por eso que es importante realizar reconocimientos a los logros alcanzados y dar la oportunidad a dinámicas de retrospectivas generales que permitan sacar lecciones sobre todo el trabajo aprendido en el último período, con lo cual podremos obtener un feedback importante que nos dará un fuerte apoyo en las futuras tomas de decisiones.

Con esto el ciclo comienza nuevamente, sin embargo, nunca será idéntico al anterior. Las etapas rara vez serán sencillas de identificar, ya que la migración entre ellas suele ser bastante difusa y homogénea. Es por eso que cada vez aparecerán nuevos conflictos y oportunidades, y será necesario que como facilitadores fomentemos la comunicación fluida y la entrega de valor.

¿Qué te ha parecido el modelo de Tuckman? ¿Podrías definir en qué etapa se encuentra tu equipo actualmente? Si te añade valor este artículo, suscríbete al blog y síguenos en nuestras redes sociales, porque más como este vendrán a futuro.

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